Być najlepszym. Zarabiać więcej, mieć większe udziały w rynku i zdobywać szczyty swoich możliwości.

Przerażająco wiele firm marzy o niebieskich migdałach i ma głowę gdzieś wysoko w chmurach, nie analizując uprzednio tego, co leży tuż pod ich stopami. Jednak posiadanie wysokich ambicji to jeszcze nie żadna strategia.

Strategie, z których nic nie wynika

Przeglądając misje, wizje i inne formułki podpinane pod określenie „filozofia działania firmy”, szybko można znudzić się powtarzalnością tego, co stanowi fundament i rzekomy wyróżnik biznesu.

Zwykle możemy przeczytać, że firma jest/pragnie być najlepszą albo jedną z najlepszych, być liderem w swojej branży, na rynku lokalnym, krajowym – a co ambitniejsi powiedzą nawet, że na rynku globalnym.

Oczywiście z misji, wizji, filozofii i wszelkich tekstów przez które firma stara się pozycjonować (nie w wyszukiwarce, w umysłach), nie możemy wyczytać wprost jaka jest jej strategia, ale możemy się domyśleć, że ten dokument (o ile strategia funkcjonuje w spisanej formie) jest równie bełkotliwą papką, która nic nie znaczy, a jedynie świadczy o wysokich ambicjach firmy i jej prezesa.

Marzenia o niebieskich migdałach

Sformułowanie takiej strategii jest bardzo proste. Nie wymaga zastanawiania się nad tym, co jest tu i teraz. Nie wymaga wielogodzinnych rozmów, analiz i podejmowania trudnych decyzji. Ale nie zapominajmy, że blue sky strategy nie ma żadnego związku z blue ocean strategy.

Blue sky strategy to takie marzenia o niebieskich migdałach. Treścią takiej strategii stają się określenia dotyczące oczekiwanych efektów i rezultatów – tego, jak ma wyglądać krajobraz po burzy. Tylko, że nikt nie wie, jak przetrwać tę burzę i nie pomyślał, że być może potrzebne byłoby uziemienie w postaci piorunochronu.

Marzenia o niebieskich migdałach nie mają oparcia w rzeczywistości

To wizja idealnej przyszłości, która zdaje się nie przejmować takimi drobnostkami, jak aktualna sytuacja firmy na rynku. To strategia błąkająca się niebezpiecznie blisko wizji, a unikająca konkretów.

Jest niewyraźna, nieostra (nie brała Rutinoscorbinu) i bardzo ogólnikowa. Taka bezpieczna. Nie popycha nikogo do działania i nie skłania do podejmowania decyzji. Nie jest drogowskazem ani mostem do sukcesu. Żaden z niej pies przewodnik ani nawigacja GPS.

Wówczas wszelkie podejmowane działania nie bazują na strategii, bo ta nie mówi, co trzeba robić. A to oznacza błądzenie po ślepych uliczkach, marnowanie sił i próby przebiegnięcia maratonu bez wcześniejszych przygotowań. Tymczasem strategia powinna nas do tego maratonu przygotować.

Strategia musi być możliwa do przełożenia jej na czyny, czyny możliwe do wykonania jutro. Dawać jasno do zrozumienia, jakie kroki należy podjąć i jakie zasoby posiadać, by móc osiągnąć oczekiwany sukces. W firmie, której strategią jest „chcemy być najlepsi”, nie wiadomo w sumie nic. Wszyscy latają jak po omacku, byle do przodu.

Dlaczego firmy nie formułują strategii wprost, a ich strategie są równoznaczne z celami strategicznymi?

Bo się boją. Boją się, że powiedzenie o sobie coś więcej niż „chcę być liderem” pociąga za sobą konsekwencje. I owszem, tak jest. Bo kiedy postanowisz, że chcesz budować ekologiczne domy albo sprzedawać najbardziej różowe majtki na świecie, to wówczas utrudniasz sobie biznes, zawężając swój krąg odbiorców.

Ale także ułatwiasz, bo wiesz już dokładnie, co masz robić. Nie masz już opaski na oczach, nie masz związanych rąk. Wiesz już, jak realizować swoje cele, a jeśli będziesz robić to dobrze, to klienci sami będą przychodzić do ciebie. Po różowe majtki. Jedyne takie.

Zobacz, jaki sukces odniosły Ikea, Vogue, McDonald’s, Apple. Czy te firmy mówią o sobie, że chcą być liderami rynkowymi? Nie. Ale nimi są.

Jedyne, co musisz zrobić, to jasne określenie swojej pozycji na rynku, swoich ambicji – bo oczywiście strategia musi uwzględniać nasze ambicje, ale umieszczać je w ramach konkretów, a nie być jakąś mglistą wizją przyszłości. Wymaga też poświęcenia pewnych nakładów i skupienia się na działaniu, zaangażowania się i rozwijania swoich kompetencji w odpowiednich obszarach, by móc gwarantować zawsze świeże dostawy najbardziej różowych majtek na świecie w abonamentowym modelu biznesu.

Popatrz na najbardziej rozpoznawalne, najbardziej dochodowe marki. Czy którakolwiek z nich mówi o sobie „jesteśmy najwięksi”? To zbyt banalne. To brak pomysłu na siebie. Bo dobre marki są jakieś. Nie są największe, najlepsze, jedyne na rynku. Nawet, jeśli w rzeczywistości są. Rozumiesz?

Autorem zdjęcia na samej górze jest Stefano Corso.